Kysyin tässä jokin aika sitten eräältä asiakaspalvelupäälliköltä, mikä on heidän tärkein tavoitteensa. Mitä asiaa he raportoivat mm. johdolle? Sain vastauksen, että heidän tärkein tavoiteensa on vastata 80 %:iin puheluista 20 sekunnissa. Sitä, kuinka hyvin siinä onnistutaan, seurataan ja raportoidaan myös johdolle. Piti oikein mielessäni miettiä, että eletäänhän nyt vuotta 2016. Eihän enää olla 2000-luvun alussa, jolloin oli tapana asettaa hyvinkin tiukkoja palvelutasovaatimuksia ja palvelutaso oli kaikista tärkein asiakaspalvelun mittari. Sillä ei ollut niin väliä, tuliko asiakkaan asia hoidettuksi tai oliko asiakas tyytyväinen saamaansa palveluun. Paljon on vettä ehtinyt virrata Vantaanjoessa sitten vuosituhannen alun, mutta silti jotkut ajatusmallit tuntuvat istuvan tiukassa. On oikeastaan aika hassua, että tätä vastausajan ja vastausprosentin yhdistelmää kutsutaan edelleen nimellä palvelutaso. Sehän ei oikeastaan kerro kuin sen, että asiakkaan puheluun on vastattu. Varsinaista palvelua asiakas ei välttämättä ole vielä saanut.
Mutta asiakaspalvelu onkin toiminto, jota on kautta aikojen johdettu hyvin tehokkuuspainotteisesti. Palvelutason lisäksi kontaktimääriä, kontaktien kestoa, jälkityöaikaa ja kokonaisvastausprosettia on seurattu tarkkaan ja niille on asetettu erilaisia tavoitteita sekä kattolukuja. Nykyään osataan toki mitata myös NPS:ää, FCR:ää, myynnillisyyttä ja toimintamalleja. NPS:ää on viime aikoina myös kyseenalaistettu kovasti ja CES:istäkin on haettu NPS:n korvaajaa. Itse mittareita tärkeämpää on kuitenkin ymmärtää, mitä asioita johdetaan ja mihin milläkin on vaikutusta. Joka tapauksessa erilaisia mittareitakin tarvitaan, sillä niiden avulla voidaan ennustaa tulevaa ja analysoida mennyttä. Varsin usein mittarit ovat myös osa käytössä olevaa palkkiointimallia. Millaisia mittareita sitten kannattaisi käyttää missäkin kohtaa ja mitkä ovat niitä kaikkein tärkeimpiä?
Seuraavat asiat on hyvä muistaa KPI-mittareita valittaessa:
1. Strategiset tavoitteet
Yrityksen ylimmän johdon tehtävä on määritellä yrityksen strategiset tavoitteet ja keskeisimmät kilpailuedut. Jokaisella tasolla pitäisi asettaa tavoitteet ja mittarit näiden mukaan. Jos yksi yrityksen strategisista tavoitteista on tuottaa ensiluokkaista asiakaskokemusta, on asiakaskokemusmittarin hyvä olla yksi KPI-mittareista.
2. Luotettavuus
Johtamisen kannalta on äärimmäisen tärkeää, että tieto on luotettavaa. Mittareiden osalta on siis varmistettava, että dataa on ensinnäkin riittävästi ja että se on riittävän laadukasta. Vain silloin sitä voidaan hyödyntää toiminnan ja ihmisten johtamisessa, kehittämisessä ja palkkioinnissa.
3. Määrä
Seurattavia mittareita ei saa olla liian montaa, koska muuten ne menettävät merkityksensä. Kaikkia mittareita ei välttämättä tarvitse ottaa mukaan myöskään palkkiointimalliin, osa voi olla vain seurattavia asioita, jos ne ennustavat palkkioitavien mittareiden kehitystä.
4. Vaikuttamismahdollisuudet
KPI-mittareiksi kannattaa valita sellaisia asioita, joihin oikeasti voidaan vaikuttaa omilla toimenpiteillä. Mikään ei ole turhauttavampaa kuin mittari, jonka kehittymiseen itsellä ei ole osaa eikä arpaa.
Kaikki kanavat mukaan
Sähköisten asiakaspalvelukanavien heitteille jättäminen johtamisessa, mittaamisessa ja kehittämisessä jaksaa ihmetyttää minua. Asiakaspalveluun saapuvien sähköpostien määrä on monissa yrityksissä ohittanut puheluiden määrän. Lisäksi rinnalle on tullut chattia ja sosiaalista mediaa. Siitä huolimatta sähköisiä kanavia seurataan, johdetaan ja kehitetään usein edelleen huomattavasti huonommin. Siinä missä puheluille asetetaan välillä turhankin tiukkoja palvelutasovaatimuksia, sähköisten kanavien asiakaspalvelulle niitä ei välttämättä ole lainkaan tai ne ovat paljon vaatimattomampia. Taas palaan mielessäni vuosituhannen alkuun. Siinä missä puheluille asetettiin keskimäärin 30 sekunnin vastausaikatavoite niin sähköposteille palvelutasovaatimus oli usein 1-3 arkipäivää. Nyt tuntuu uskomattomalta, mutta silloin tämä oli ymmärretävää, koska puhelin oli selkeästi asiakaspalvelun ykköskanava. Vain vähemmän tärkeitä asioita hoidettiin sähköpostilla, eikä kukaan olettanutkaan saavansa vastausta samana päivänä. Toisin on nykyään. Melkein minkä tahansa asian voi hoitaa kokonaan sähköisesti ja puhelimeen tartutaan usein vasta, kun asiaa on yritetty hoitaa jo muiden kanavien kautta.
Asiakkaiden odotukset ja toimintatavat ovat siis muuttuneet, mutta johtamiskäytännöt ja tavoitteet varsin usein eivät. Me SN4:sella mittaamme lukuisten suomalaisten yritysten asiakaskokemusta, eikä varmaan tarvitse edes kertoa, mitä asiakaspalvelun kanavaa mittaamme eniten ja mistä mittaaminen yleensä aloitetaan. Puhelinasiakaspalvelustapa hyvinkin. Onneksi nykyään varsin usein ja varsin nopeasti edetään muihin kanaviin ja muihin toimintoihin, koska eihän asiakkaan asiakaskokemus ole vain yksittäinen asiakaskohtaaminen. Pisteet kotiin niille yrityksille, jotka uskaltavat mitata asiakaskokemusta kaikissa kanavissa ja kaikissa toiminnoissa, eivätkä ulkoista asiakaskokemusta vain asiakaspalvelulle. Tokihan nämä asiakaspalvelun rautaiset ammattilaiset usein hoitavat asiakaskohtaamiset mallikkaasti ja tuottavat hyvää asiakaskokemusta. Mutta mitä tapahtuu asiakaskokemukselle silloin, kun kukaan ei ole näkemässä tai kuulemassa? Kukaan ei voi todentaa, millaista palvelua asiakas sai, toteutuiko toimintamalli ja pitikö palvelulupaus? Ei muuta kuin rohkeasti kysymään asiakkaalta, niin ei tarvitse miettiä, missä kohtaa palveluketju petti. Mikä oli asiakkaalle viimeinen pisara ja miksi hän päätti siirtyä kilpailijan asiakkaaksi. Todellisuus on välillä tarua ihmeellisempää.
